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    沖突永遠存在，沒有完美的關系，大部分的沖突都是增進合作關系不可缺少的過程，它暴露的只是業已存在的矛盾，而任何未經努力就達成的共識，都是靠不住的。

不可避免的職場沖突

    有一位管理者，平時說話很在意下屬的感受，是那種傳統意義上的好領導。有一回，一個跟了他幾年的員工要辭職，在做離職交流時，那位員工說：“你某天在談工作時罵了我，你從來沒罵過我，我真的接受不了。”

    這位管理者實在忍不住了，反問了她：“那你知道我一直以來，對你的工作都很有意見嗎？”

    員工很驚訝，說完全不知道，她感覺老板對她一直態度和善，凡事鼓勵為主，一直以為自己的工作是被認可的。

    大部分人都有一種回避沖突的本能，在傳統的管理理論中，職場沖突都是有害的，意味著溝通不良，缺乏信任、效率低下，所以有相當多的管理層愿意維護自己“好領導”的形象。

    但管理學發展到上個世紀70年代，人們開始認為，工作中的沖突無法完全杜絕。也不需要回避，甚至某些時候，還會對團隊的工作氛圍有正面的作用。

    管理學家認為：既然沖突不可避免，不如坦然地把職場沖突看成一種必須面對的挑戰，把它分為三類區別看待：

    需要避免的；需要主動追求的；需要控制并利用的。

第一種沖突：人際沖突

最常見的職場沖突是人際沖突，也是最需要避免的。

面對職場沖突，人通常有兩種錯誤的做法：

  第一種：在沖突發生之前，盡量回避，導致問題還是問題；

 

  第二種：把職場沖突當成對個人的攻擊，一定要爭個勝負。

    這兩種都是錯誤的，第二種就是典型的人際沖突，第一種則是害怕出現此類沖突而進行的回避，但它只會讓沖突反復發生。

    所以問題的關鍵在于，普通的職場沖突為什么會演化為人際沖突？

比較下面的兩段工作中常見的對話：

    “這份合同里的我們交貨期為什么這急，不要對方一說急你就讓步。”

    “你們生產部就知道放嘴炮，有本事你自己去談談看。”

 

    “這份合同里的對方交貨期為什么這么長，上回你們也是，首款整整晚了三個月。”

    “上回合同要不是你們合約部老是不通過，談好的生意怎么會跑了？”

    這兩段對話有一個共同的特點——歸因，即對他人的行為進行的因果解釋和推論，而“歸因”行為正是引起人際沖突的第一大原因。

    為什么我們那么喜歡“歸因”？為了迫使對方接受我們的要求，我們總是希望自己的說法有理有據，說著說著就不是討論而是“歸因”了，第一段對話是對個人的攻擊，第二段對話就是扯舊賬，都是典型的“歸因”行為。

    “歸因”是激化矛盾的關鍵，想想我們上學時候的遭遇吧，期中考試成績不錯，期末成績掉下來了，老師家長總是把原因簡單地定為“驕傲了吧？”回憶一下那種憤怒和委屈的感覺，更能讓你理解“簡單歸因”對人造成的傷害。

    “歸因錯誤”造成的人際沖突是無解的，如果每一個人都相信自己的理解是唯一正確的解釋，溝通就無法繼續下去。

    想要避免“歸因錯誤”，心理學家建議在討論時做到三個“不要”，一個“少用”，一個“停止”——

    不要猜測對方的動機，不要猜測事情發生的原因；

 

    不要急著提出建議；

 

    不要把你想傳遞的信息，以攻擊的形式表達出來；

 

    少用“你怎么怎么”，多用“我怎么怎么”去表達；

 

    當你意識到對方正在“歸因”時，停止討論。

    不過，避免人際沖突也常常在企業內部進入誤區：

    我發現，越強調和諧的企業，留下來的人就越是對人際關系要求高、對工作氛圍高度敏感者，他們對于激烈的沖突相當不適應，這種表面和諧的文化會帶來一個負面的結果——“討論時意見一致，執行時分歧不斷”。

    此時我們反而要故意激化沖突。

第二種沖突：基于工作目標的沖突

    第二類是基于工作目標的任務沖突。

    史隆恩，通用汽車公司早期最杰出的總裁，他曾經提出過“不同的錢包、不同的目標、不同的車型”戰略，現在看來很平常，但在當時卻是革命性的經營理念。

    很多人都聽過他那段著名的談話：

    “各位先生，顯然我們對目前這個決定達成了完全的共識，沒有人有任何不同的想法。那么，我提議暫時凍結這個議案，讓我們大家有時間去發展一些不同意見，以增加對這個項目的理解。”

    史隆恩非常理解下屬為什么這么容易就“達成共識”，他們只是想與多數人保持一致，尤其是自己沒有完全考慮好的時候。

    更重要的是，大多數決策者一旦提出某個選項，他們就會特別留意支持這個選項的信息，而忽略負面信息。同樣，那些善于察言觀色的下屬和一心想著早點收錢的第三方咨詢公司，自然愿意在“肯定”的選項上，多下功夫。

    而未經充分討論的結果，就是“討論時意見一致，執行時分歧不停”。

    想要打破這種共識，有一個好辦法，就是尋找“魔鬼代言人”。

    在中世紀，天主教會信眾往往非常愛戴那些殉道者，教會就順應民意，將一些去世前有聲望的教徒，封為“圣人”。

    一開始由于標準過松，引發了嚴重的“圣人泛濫”。為了謹慎選擇封圣對象，教會引入了“列品調查專員”的機制。圣人的事跡中常常包含“展示神跡”一類的靈異事件，這類事件極易偽造，所以這些調查員更關注這些“神跡”有無漏洞，時間一長，他們竟然變成了專門的“封圣質疑者”，就像法庭上的檢察官，職責就是尋找被告的犯罪證據。

    這個職務，后來被稱為“魔鬼代言人（Promoter of thefaith）”。

    這就是主動尋求沖突，來引導更深入的討論。

    “魔鬼代言人”的機制有沒有用呢？1983年，教皇約翰·保羅二世取消了“魔鬼代言人”的職位，此后的“封圣數量”，比20世紀初期快了約20倍——失去了負面信息的制約，我們的決策顯然“輕松”多了。

    不過，有一些部門天生有利益沖突，互為“魔鬼代言人”，不能任由沖突進行下去，需要有更巧妙地化解工作爭端的機制。

第三類沖突：職能的沖突

    職場沖突第三類最常見，它是在工作執行中的職能沖突。

    由于無法用統一的標準量化工作，一家公司中的每個部門都會夸大自己的作用：研發認為自己是主導項目的神，財務覺得除他之外的每個人都在浪費錢，銷售發現所有部門都在妨礙他的工作，市場部則相信品牌決定一切。

    而領導為了激勵員工，又常常在單獨相處的場合，夸大每一個部門的作用。

    比如廣告公司，最常見的部門沖突發生在創意部和客戶部兩個核心部門之間，以前看到過一家廣告公司文化也相當夸張——

    創意部門口貼了一張“AE（客戶執行）在沒有AM（客戶經理）的陪同下，禁止進入”的海報。回頭看見客戶部的門口也貼了一張“歡迎隨時進來交流創意，保證不打死你。”(因為創意部同事很少主動找客戶部溝通)

    但這并不是壞事，任何部門在被創造出來的那一刻，就擁有了維護部門利益的本能，兩個強勢部門間的沖突不怕，沒有一場談判解決不了的問題，如果有，就是兩場。

    怕就怕某一個部門過于強勢，一定會出現那種弱勢部門當面一團和氣的“好好好”，背后捅刀子的“干他娘”。只有每一個部門都竭力追求自己的利益，公司的利益才有穩定的基石。

    但如果部門沖突到了反復扯皮的程度，怎么辦？

    我認為那就不是溝通的問題了，也不一定是管理的問題。一定是業務本身的問題，甚至是公司戰略的問題。

    最好的方法還是先把沖突暴露出來，再尋找其中的共識部分。

    一家系統設備供應商的某區域分公司之前一直是該區域市場占有率的第一，可最近，他們遇到了很大的麻煩，競爭對手忽然在某個主力型號上大幅降價。要不要跟進價格戰，他們必須馬上做出決策。

    銷售部門主張跟進，道理很簡單，萬一競爭對手真的啃下一兩個大客戶，不但今年業績完蛋，還會導致幾年來的市場領導地位不保。

    其他部門都覺得要謹慎，跟進價格戰，影響到利潤、價格體系和品牌形象不談，還要和總部進行大量溝通。

    誰也說服不了誰，討論陷入僵局。

    其實，“銷售部門”和“其他部門”天生互為“魔鬼代言人”，打價格戰，不管代價多大，“銷售部門”總是有戰績的，所以他們天然傾向于“打”；而價格戰一旦打起來，很多工作流程都要重訂，還會憑空增加大量與總部的溝通工作，結果還不一定能贏，所以他們天然傾向于“不打”。

    一開始，老總本能地選擇“打價格戰”，因為管理者（特別是在晉升關口的管理者）往往比一般人有更多的危機感，他本想通過討論做戰備動員，讓大家統一認識。

    不過，在聽了大家的意見后，老總忽然意識到，如果巨大的分歧只是被簡單地壓下去，那任何決策到了執行時，都將是一場災難。

    于是，他向下屬們提出了一個建議，要求雙方都要列出幾個條件——只有在什么樣的情況下，自己剛才的設想才是正確的。

    什么意思呢？如果你主張打價格戰，你別說原因，而一定要列出“打仗的前提”。

    這個簡單的建議有著神奇的效果，它讓爭辯雙方只能站在中立的立場上，充分考慮每一種可能，讓爭辯變成了真正意義上的協商討論。

    銷售部門在內部討論后認為，全面的價格戰只有在兩種情況下，才是必要的：

  1、競爭對手已做好人員和產品的全部準備；

 

  2、競爭對手雖然沒有做好準備，但在嘗到甜頭后，仍然會把降價擴大到全系列產品上。

    而其他部門認為，“避免價格戰”在下面幾種條件下是成立的：

  1、對方只是希望沖一沖年度業績，并沒有做好人員和系統的準備；

 

  2、我們的產品具有比較優勢，對方即使降價也不會產生明顯影響。

    最后，大家終于有了共識：對方公司老總因為今年上任，想做大年度業績。而且整個公司的人員和產品結構都沒有大的變化，不太可能主動發起大規模的價格戰。

    但我們又必須有所行動，在不影響自己的利潤和價格體系的前提下，選擇對方的主力產品進行小幅降價，給對方以回擊，讓他們不敢輕舉妄動。

    不要以為這個結果就是“和稀泥”，重要的是討論的過程中，每一個人都充分考慮了未來的各種可能，相當于經歷了一次實戰演練。

    在某些崇尚“獨立思考”的公司文化中，常常會出現很多“為了反對而反對”的“戲精”。

    應該說，“只有在什么樣的情況下，這個選項才是正確的”，這個議題設計得非常巧妙，在團隊討論中，它讓“異見者”不再是“魔鬼代言人”，而是一個問題的解決者；也讓另一方覺得是自己主動改變了想法，而不是輸掉了一場辯論賽。

沒有完美的關系

    大部分人都害怕沖突，但為了利益，我們不得不直面可能的沖突，在沖突的邊緣游走，有時為一時沖動而懊惱，有時又為自己的退讓而后悔。

    沖突永遠存在，沒有完美的關系，大部分的沖突都是增進合作關系不可缺少的過程，它暴露的只是業已存在的矛盾，而任何未經努力就達成的共識，都是靠不住的。

    與其如此，不如放松心態，反正你躲也躲不掉，讓也讓不掉，只有在沖突中才能學會避免沖突，才能找到共識，才能知道彼此的邊界。