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在很多職場人的眼里，向上管理和橫向管理似乎離我們很遙遠，總覺得在職場上就是領(lǐng)導(dǎo)管下屬的，員工只需要做好自己本分工作即可，如果你也是這么想，那你就大錯特錯了。在職場上，橫向管理要比向上管理重要的多。

知乎上有一個熱門問題“你是什么時候開始懂管理的？管理的大忌是什么？”

一個高贊回答說的是：

做基層管理的時候，管理的核心是如何把事情搞定；

升到中層之后，管理的核心逐漸遷移到了人上；

再往上一層，成了高層之后，管理的核心變成了找到正確的方向，去做正確的事。

從基層管理到高層決策，管理都是圍繞“做事”“對人”，但今天我卻想從另外一個角度去延展管理的適用范圍。

那就是，作為普通員工的我們，也應(yīng)該學(xué)習一點管理學(xué)知識，因為管理并不是領(lǐng)導(dǎo)者的專屬，更有可能是普通人逆襲和改善自我的有效工具。

要想妥善解決問題

就得對事又對人

網(wǎng)友@勤奮的葉子君，在網(wǎng)上分享過一件趣事：

單位有一次開部署工作的專題會，在會上，處長A先發(fā)了言，洋洋灑灑談了對這項工作的諸多安排。

話音剛落，處長B開口了，一上來整個畫風突變：“首先聲明，我這人一向是對事不對人，剛剛A處長說的計劃里，我認為有很多不切實際的地方，比如……”。

這位B處長，可謂是把A處長的計劃貶得毫無用處。

這A處長也不是等閑之輩，B處長話音未定，他也開口了：“我也對事不對人哈，B處長的發(fā)言，代表他對這項工作根本不了解。我澄清幾點……”

就這樣你來我往，好是熱鬧，整個會成了這兩位處長“對事不對人”的個人辯論賽。

可對于旁觀者而言，這哪里是對事不對人，這分明就是對人不對事。

多少年，我們被對事不對人的職場箴言給蒙騙著。到后來才發(fā)現(xiàn)，“對事不對人”的適用性變得越發(fā)狹窄，而真正高效解決問題的良方，是對人又對事。

管理上，對事不對人，是為了成功而妥善地解決問題，但你解決了問題，真的就解決問題了嗎。

我看不一定，你把事這個問題解決了，但卻把事中人的問題給閑置了。

作為普通員工來說，每天最重要的事就是把領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作做好。

有些工作是需要部門同事配合完成的，有配合就一定有磨合，磨合處必有意見不統(tǒng)一的時候，這時對事不對人的處理方式，可能會短暫地把當下的問題解決。

但試想一下，如果在這項工作中，不注重人的因素，事情看起來解決了，但事情中人的因素，卻埋下了隱患。

喬布斯說，頂尖人才不需要維護自尊。

但在實際生活中，完全不在意面子、忠于事實和邏輯的人畢竟只是極少數(shù)。

人的多樣性，自尊心的強弱不一樣，性格不一樣，也決定了我們對事的同時也要對人，只有以人為本，你才能真正能把問題更高效而針對性地解決。

要想提升工作效率

就得化繁為簡

我們經(jīng)常會聽到說，高手都是能透過現(xiàn)象看到本質(zhì)的人。

管理學(xué)上也常常說，要懂得化繁為簡，無論是公司領(lǐng)導(dǎo)還是普通員工，都需要深諳此道理。

所謂看透本質(zhì)，總結(jié)起來就是提煉歸納，把復(fù)雜的現(xiàn)象問題，轉(zhuǎn)化成言簡意賅的本質(zhì)答案。

比如說，寫分析報告的時候，總卡殼，效率低，時間花費多，總結(jié)下來其實就是思路不清晰，重點不明確；再比如說，打籃球動作變形，速度慢，配合差，很多時候就是體力不好。

管理的本質(zhì)，說白了就是通過繁雜的問題，看到底層的秩序。

我去年從財務(wù)轉(zhuǎn)審計時，剛開始不怎么適應(yīng)，工作強度是一方面，另外一方面是因為審計需要關(guān)注的數(shù)據(jù)和信息繁多，導(dǎo)致常常面對一堆報表，資料，不知道如何下手。

有一個星期，就一直處于這樣茫然無措的狀態(tài)。當時帶隊的老師看出了我的問題。

和我只說了四個字，他說“以終為始”。

什么是以終為始？就是做一個項目，首先要從這個項目的報告開始研究起，報告里需要呈現(xiàn)的內(nèi)容，我們在做工作的時候就重點關(guān)注，報告中沒有寫的內(nèi)容，我們關(guān)注程度就適當降低。

這種以終為始的方式，其實歸納起來就是化繁為簡的運用，數(shù)據(jù)那么多，信息那么廣，如何化簡，依據(jù)什么化簡，以終為始。

很多復(fù)雜問題是更高維度簡單問題的投影。任何一個領(lǐng)域，最具決定性的東西都是最簡潔的，在工作中復(fù)雜的難題，往往是由一系列問題層層累加導(dǎo)致。

面對眾多需要我們甄別解決的因素，這時候不要盲目全抓，只需要找到關(guān)鍵問題，提煉出最簡潔高效的解決方案，才能一擊致命。

很多暫時找不到思路的工作，尋找化繁為簡的方法，去存求精，反而能更高效地解決問題

比向上管理更重要的

是橫向管理

這兩年“向上管理”這個詞被談及得很多，就連剛畢業(yè)的00后，也知道要學(xué)會反向管理老板。

但老板又是大忙人，平時我們和老板的接觸時間有限，場合也受限。即使你心里爛熟地記下管理老板的諸多方法，也沒有足夠機會和時間去實踐，更何況只要涉及到管理，就是在被管理。

一個初出茅廬的職場新人，要和擁有豐富管理經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)相比，不是自討沒趣嗎。

相反我們平時和同事相處的時間就比老板多得多了，有些時候，同事的關(guān)系更需要主動管理。

這種管理層級，被稱之為橫向管理。

談到橫向管理的重要性，我想到了“拉鋸效應(yīng)”。

這個效應(yīng)起源于日本一家企業(yè)的面試，當時這家企業(yè)在招聘員工的時候，把應(yīng)聘者帶到了一個農(nóng)場，兩兩一組搭配。

每組給一把鋸子，要求他們共同地把一根圓木鋸成兩段。

在鋸圓木的時候，有一些組互不配合，快慢不當，也不互相溝通，并不把彼此當成一起協(xié)作的同事，費了好大的勁才把圓木鋸開。

但是有的組卻表現(xiàn)得很好，兩個人互相通了氣，把彼此當成未來要一起共事的同事，齊心協(xié)力很快地就磨合好了，用了很短的時間就把這個圓木給鋸開了。

結(jié)果能夠更快地把圓木鋸開的那幾組，錄用率最高。

一個人再優(yōu)秀，在當今這個需要互相協(xié)作的社會，單打獨斗也很難出頭。

唯有重視協(xié)作力，注重橫向管理，才能把同事和伙伴的關(guān)系打理好。

管理，其實是在給我們的未來做一次隱性的投資。管理好同事的關(guān)系，也是為了能在未來實現(xiàn)工作的成果，在現(xiàn)在有意識地儲備相關(guān)資源。

劉瀾老師曾說過：“管理不只是管理下屬，什么叫管理？管理就是創(chuàng)造預(yù)定的目標、創(chuàng)造你想要實現(xiàn)的成果，有意識地去做這件事。”

橫向管理不應(yīng)該被我們忽略，管理不分對象，不分階層，不分層級，只要你在職場，你就需要管理，你也在被管理。

寫在最后的話

彼得·德魯克曾說過：“管理，從本質(zhì)上講，意味著用智慧代替魯莽，用知識代替習慣與傳統(tǒng)，用合作代替強制。”

管理不是領(lǐng)導(dǎo)者的專屬品，它更是普通人實現(xiàn)自我升級的武器。