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我們還需不需要企業基本法 ？
添加時間：2023-03-07改革開放40多年，如果說中國企業在管理上有什么真正意義上的創新，《華為基本法》無疑是最有資格入選的，無論其對內，對華為自身發展的影響，還是其對外，對中國企業管理實踐的影響，都可以稱之為現象級的。
萬眾矚目的《基本法》
1998年3月23日，在深圳南山明華會議中心，一份歷時三年，修改數次，計103條，16400余字的企業文件——《華為公司基本法》定稿發布，這本是一個小企業的內部文件，出臺后卻迅速走紅。
在《華為基本法》起草期間，中國企業家協會會長袁寶華（曾任人民大學校長）專門聽取了《基本法》的匯報，并予以較高的評價。
時任國務院副總理的李嵐清，看過《華為基本法》以后，曾專門為《華為基本法》題詞：“隨心所欲不逾矩。”
1998年9月，人民郵電出版社出版了《走出混沌——探索中國高科技企業可持續發展之路》一書，其中包括《基本法》全文，專家組撰寫的六篇《基本法》輔導報告，任正非撰寫的《由必然王國到自由王國》的序。首印5萬冊，很快就被搶購一空，后加印到20萬冊。
1998年10月31日，一百多位專家在北京昆侖飯店召開了“走出混沌——探索中國高科技企業可持續發展之路”的研討會，《華為基本法》成為大家討論的中心，《人民日報》對此專門做了報道。
1998年12月10日，《華為基本法》咨詢項目獲國家教委“普通高等學校第二屆人文社會科學研究成果獎”的管理學二等獎，一等獎空缺。
《華為基本法》里講了什么
《華為基本法》的內容包括華為公司的宗旨體系和管理政策系統。管理政策是企業管理當局以及各部門和各級主管的決策指南和行為準則；是調整企業內外重大關系和矛盾的準則；宗旨體系是對企業使命愿景價值觀的直接表達，是對管理政策背后隱含假設的明確闡述。華為的宗旨體系包含了核心價值觀、目標、成長管理、價值分配四個部分；管理政策體系包含了基本業務政策、基本組織政策、基本控制政策、基本人力資源政策。華為的管理政策體系，應當能夠從華為的宗旨體系中演繹出來。
宗旨體系的核心價值觀部分包括了：追求、員工、技術、精神、利益、文化六個方面內容。基本的邏輯是“華為追求在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。”華為沒有可以依存的自然資源，要想成為世界級企業的主要的依靠是員工（人才），認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。華為尊重知識、尊重個性，但不遷就有功的員工，提倡集體奮斗。如何吸引和凝聚優秀人才，一靠精神，二靠利益。華為倡導的精神主要是愛祖國、愛家人、愛生活的家國情懷，以及責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神。利益上華為主張企業在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體，努力探索按生產要素分配價值的內部動力機制，堅持決不讓雷鋒吃虧、奉獻者定當得到合理回報的原則。
宗旨體系的基本目標部分主要包括質量、人力資本、核心技術、利潤四部分內容，四者的邏輯關系基本上是并列關系。優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務，以滿足顧客日益增長的需要，這是華為的首要目標。人力資本不斷增值，且優先于財務資本的增值，是第二個目標。第三個目標是發展擁有自主知識產權的世界領先的電子和信息技術支撐體系。利潤是最后一個目標，華為主張追求合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。這四個目標也有一種遞進關系，或者因果關系，質量目標是對著客戶的，最為重要，只有實現了質量目標，人力資本增長目標才有保障，人力資本增長有了保障，掌握核心技術的目標就有保障，有了核心技術，利潤目標就會是自然而然的結果。
宗旨體系的公司成長部分主要包括成長領域、成長的牽引、成長的速度、成長的管理四部分。成長領域為華為設立了未來進入新領域的幾個條件，一是順應技術大趨勢、市場大趨勢、社會大趨勢；二是有利于發揮公司資源的綜合優勢；三是確信自己能夠在該領域中對顧客作出與眾不同的貢獻。成長的牽引部分，表達了企業實際成長過程中的四個典型契機：機會、人才、技術和產品。四個契機之間相互作用：機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。任何一個環節都可能作為增長突破的機會。成長速度上，華為追求在一定利潤率水平上的成長的最大化，必須達到和保持高于行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度。成長管理上，不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀，更加靈活和更為有效。警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點。
宗旨體系的價值分配部分包括價值創造、知識資本化、價值評價、價值分配形式、價值回報，這部分是華為的重大創新，是對傳統勞動價值論和資本價值論的突破。華為認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值，并用員工持股制度，使勞動、知識以及企業家的累積貢獻得到體現和報償，使公司的中堅力量保持對公司的有效控制。華為實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態度。股權分配的依據是：可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，衡量價值分配合理性的最終標準，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。
《華為基本法》的政策體系部分包括基本經營政策、基本組織政策、基本控制政策、基本人力資源政策，政策體系基本是宗旨體系與企業具體管理場景結合后演繹出來的，也可以說是在日常的實踐中一點一點地積累起來、歸納出來的，還有一些政策是借鑒了標桿企業的做法，《華為基本法》的政策體系部分有很多經典的表達，如：
只有大市場才能孵化大企業。選擇大市場仍然是我們今后產業選擇的基本原則。
我們堅持“壓強原則”，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源。
我們重視廣泛的對等合作和建立戰略伙伴關系，積極探索在互利基礎上的多種外部合作形式。
顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產品方向。
我們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。
不斷提高質量，降低成本，縮短交貨期和增強制造柔性，使公司的制造水平和生產管理水平達到世界級大公司的基準。
戰略決定結構是我們建立公司組織的基本原則。
放開高層民主，使智慧充分發揮；強化基層執行，使責任落在實處。
對每個員工提出明確的挑戰性目標與任務，是我們對員工的績效改進作出公正評價的依據。
員工在完成本職工作中表現出的能力和潛力，是比學歷更重要的評價能力的公正標準。
工作態度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。
員工和干部的考評，是按明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態度與工作能力的一種例行性的考核與評價。
我們在報酬與待遇上，堅定不移向優秀員工傾斜。
……
《華為基本法》到底起到了什么作用
關于《華為基本法》的作用，任正非曾經在他的署名文章《一江春水向東流》中明確表達過：
1997年后，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。我請人民大學的教授們，一起討論一個《基本法》，用于集合一下大家發散的思維，幾上幾下地討論，不知不覺中“春秋戰國”就無聲無息了，人大的教授厲害，怎么就統一了大家的認識了呢？
華為基本法的作用，用當年華為基本法起草小組組長彭劍鋒的話總結，有三個：
第一，將企業家個體的思維轉化為組織的思維：將企業家個人對企業未來的方向、目標、路徑、組織、機制等重大問題的思考真正在企業內部達成共識。過去，企業發展、企業的未來等思想一直都在企業家一個人的腦子里，內部員工只能靠“猜”或者“悟”，很難實現有效，更難以做到同心同德。《華為基本法》最大的作用，就是將高層的思維真正轉化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使上下之間達成共識變得容易，這是一個權力智慧化的過程。
《華為基本法》籌備、起草過程歷時3年，經歷了華為從1995年的800多人，到1998年近兩萬人的高速發展過程。從不足千人到近萬人，如何同化？如何使其方向統一、步調一致？成為華為的重要問題。《華為基本法》在統一思想、凝聚員工等方面的作用不可估量。
第二，《華為基本法》給華為帶來了巨大的品牌價值。《華為基本法》出臺后，成為國內外企業界競相追捧、學習的范本。華為在國內外一時間聲名鵲起，增加了華為的社會知名度和客戶對華為品牌的認同感。有專家估計，《華為基本法》至少為華為帶來了10億元人民幣的品牌價值。
第三，為企業培養了一支領導團隊。兩三年的討論、思考過程，是一個文化提煉的過程，也是培養人才的過程。每名參與寫作的專家、華為方面參與基本法制訂的干部本身，都經歷了一個理念創新、文化洗禮、再造的過程。現在華為高管中的郭平、徐直軍等都是當年《華為基本法》起草的直接參與者，《華為基本法》的起草過程對于這些工科出身的技術專家成為一名合格的管理者，是一個很好的成長契機。
《華為基本法》的主要撰稿人之一——包政老師提到了《基本法》的另外一個作用，即《華為基本法》確定了華為的管理合法性基礎，也就是說，讓管理者在行使管理權力時，讓大家心悅誠服。管理背后一定要有權威，創業企業家在企業中是有個性權威的，他的個性權威建立在他的個人品行、成就之上的，創業企業家能夠運用個人權威去支配他人和影響他人，去平衡方方面面的關系。有了個性權威支持的分配，不需要考評制度。但企業規模變大以后，其他管理者不具備個人權威，管理起來就比較麻煩，因為大家不相信他，這個時候就需要企業把老板的個性權威轉化為制度的理性權威，《華為基本法》里有很多非常個性化的表達，那不是教授的文章，而是華為老板的思想。
如果一個企業不能有效地建立制度理性權威，這個企業的其他管理者就很難實現管理協調，《華為基本法》正是起到了幫助華為建立制度權威的作用。當然，起草《基本法》還只是制度理性建立的開始，接下來，最重要的是，從華為老板開始，不違反制度。如果老板都帶頭違反規章制度，從此以后沒有人會按制度辦事。如果老板能夠堅持幾年、十幾年，制度的理性權威就能建立起來，從此以后大家按制度辦事。
華為基本法的另外一個主要撰稿人——黃衛偉老師認為，《華為基本法》開啟了華為“依法治企、無為而治”的進程。長江水誰也不用去管，但它就是奔流到海不復回。華為公司將來也要像長江水一樣，不需要管理層成天疲于奔命，自動地、勢不可擋地向成功奔去，“無為而無不為”，是什么在推動呢？是一種機制和文化氛圍在推動公司前進。《華為基本法》是華為建立這種機制和文化的開始。
《華為基本法》為什么經久不衰
《華為基本法》從1998年3月定稿，到現在2023年2月底，過去了差不多25年，整整四分一世紀，但是熱度依然不減，而且從原來的在通信圈子里被學習、被熱捧，到現在成功出圈兒，成為中國所有企業，無論是國有還是民營，無論是制造還是服務，無論是小企業還是巨無霸，大家都爭相學習的“管理圣經”。
我曾經見過一個餐飲業的老板，對《華為基本法》反復看了不下百遍，里面的內容，幾乎倒背如流；還有一個民營企業的老板，按照《華為基本法》的架構，自己用了差不多一年的時間，寫出了自己企業的《基本法》；當然，更多的企業找到當年做《華為基本法》的團隊或咨詢公司，幫助自己起草《基本法》，《基本法》起草幾乎成了中國管理咨詢界的一個獨有的產品。
《華為基本法》之所以長盛不衰，是因為《華為基本法》想解決的問題至今仍是困擾中國企業的普遍問題：
如何統一員工隊伍的思想，達到上下同欲、同心同德
如何讓職業經理人擁有企業家精神、成為一名操心的人
如何持續吸引和凝聚企業中意的優秀人才
如何激發員工的責任心和主人翁精神
如何打造一個不依賴于個人的、高效的組織
如何在不確定時代找到適合自己的事業領域并建立競爭力
如何在規模不斷增大的同時依然保持組織的靈活性和團隊活力
如何解決企業的接班人問題，可持續發展的人才供應問題
……
《華為基本法》所解決的這些問題，正是中國企業從小到大、從弱到強、從短命到持續所面臨的關鍵問題，繞不開的關鍵命題，很多企業正是因為沒有能夠解決這些問題而止步于小企業的狀態，或者走入“衰三年、盛三年”的怪圈，而華為的發展成就和《華為基本法》中的描述，正好擊中了中國企業家的神經，讓很多人有一種豁然開朗、茅塞頓開的感覺。
《華為基本法》為什么對這么多企業有用？這與《基本法》的本質有關系。《基本法》本質上是華為管理實踐成功經驗的總結，里面的很多經典條文，都是華為當年反復實踐過的，已經被證明是成功的，在環境差別不大的前提下，其有效性依然可以保證。《基本法》還借鑒了大量全球優秀企業的管理經驗，比如IBM、英特爾、思科、微軟等，這些借鑒過來的經驗，也是經過了大量的實踐證明了的。《基本法》的另外一個本質是一種系統思考，它不是頭痛醫頭、腳痛醫腳的單一招數，而是對于企業運行過程中面臨的各種復雜矛盾的綜合分析，是綜合分析思考之后，給出的系統解決方案，是一種著眼于長遠、著眼于全局的解決方案。《基本法》對于很多企業管理問題的思考方式，有助于幫助企業家和企業管理人員改善和提升自己的思維。
可以預見，《華為基本法》依然會繼續熱下去，而且越來越多的企業將會隨著自己成功經驗的積累，隨著企業家系統思考的完成，慢慢地擁有自己的《基本法》。
《華為基本法》撰寫過程的啟示
《華為基本法》一共經歷了八稿，有人說是九稿，起草過程中有幾個關鍵的經驗值得其他企業借鑒。
第一，是《華為基本法》的整體結構。
萬事開頭難，剛開始給華為寫《基本法》的時候，之前沒有任何經驗，編寫組也不知道怎么寫。包政老師是研究德魯克的，他提出撰寫思路可依據德魯克提出的企業獲得持續成長的三大命題來寫。德魯克認為企業要獲得持續發展，企業家與領導團隊必須思考三大核心命題：
如何使企業富有前途：回答企業的使命、愿景與目標，實現愿景的事業理論。企業的前途是什么？未來從事什么事業，事業的邊界在哪里？
如何使工作富有效率：為使企業有效率地運行，重在決策機制與效率，組織管理機制與原則，內部價值鏈（研、產、銷）的運營與協同機制，制度化建設與理性權威。企業是一個效率導向的組織，經營要回答效率的問題，為確保企業高效率地運行，要做好四項工作，即決策機制有效率、組織運行有效率、研產銷的協同有效率、流程與制度的執行有效率。
如何使員工富有成就：滿足知識型員工的成就感，要回答人在組織中的地位問題，用人理念，人力資源的機制與制度設計。回答人與組織的關系問題，是雇傭關系還是合作伙伴關系？用人理念是什么，人在組織中的地位如何？人力資源制度的設計怎樣讓員工有價值感、成就感？尤其對于知識型員工，讓他們持續奮斗，光靠給錢是不夠的。
德魯克提出的這三個經營命題關乎戰略、組織和人。包政老師當年執筆《基本法》第一稿，一口氣寫了8000多字。對這三個經典命題的重要意義，任總看過第一稿之后很是認同，認為德魯克的三個經營命題具有普世價值，適合所有企業。最后定稿的《華為基本法》雖然具體內容和包老師的第一稿差別很大，但基本框架基本遵循了包老師提出的德魯克的理論框架，而且這個框架至今依然是大部分企業起草自己的《基本法》最常用的框架。
第二，是每一個命題的經典三問。
討論中，華為的人反饋說，第一稿的三個命題缺乏華為的特色，沒體現出自己的發展歷史和特色。為此，黃衛偉老師提出:《基本法》應圍繞美國學者提出的企業基業長青的三大文化變革命題來寫。美國學者提出，企業若要基業長青，高層要思考三個問題，即企業持續成長的三個命題：
過去的成功靠的是什么？要對企業過去的成功進行總結和提煉。《基本法》不是憑空造出來的，首先要基于以往成功經驗的繼承，這樣才能貼近企業，讓員工不陌生，有親切感。
華為過去的成功經驗哪些能幫助它繼續成功，哪些已變為成功的障礙？二次創業的企業必須進行自我批判，走出舒適區，華為面臨的是同樣的挑戰。避開過往成功的陷阱，如何繼承和創新？中國企業家最大的問題是當做到一定規模，一些企業家就開始牛了，仿佛不可一世，不再把政府、客戶、市場和人才看在眼里，缺乏自我批判精神，他們也往往栽在這上面。改革開放四十多年來云起云散，不少這類企業家，他們叱咤風云，曾為耀眼的商界明星，后來卻因自身的局限，如流星般地光芒湮滅，實在令人嘆惋。
華為未來的成功靠什么？面向未來，企業還缺少什么，需要引入什么？
《基本法》第二稿時，由黃衛偉老師執筆完成，按照美國學者提出的企業成功經營的三段論思想。第二稿得到了華為人的認可，認為這一稿接地氣，有華為特色了。
黃衛偉老師的第二稿為包政框架下的每一個命題的具體回答提供了可執行的思路，即對于德魯克三大系列命題中的每一個具體命題，都套用這個思路尋找答案：
企業過去的看法是什么，成功經驗是什么？
當前環境，這些看法和經驗是否仍然有效？如果失效的話，該如何修正？
面向未來，解決好該問題企業還缺什么、需要引入什么？
第三，是對標桿企業的參訪、學習和借鑒。
黃衛偉老師的第二稿雖然接地氣，但后來又有人提出，說過于接地氣，高度和格局差了些，在實踐層面上沒有提出可直接落地的工具和方法，讓人看了之后還是找不到感覺，缺乏興奮點。
專家組向任總討主意，任總認為：關在屋子里想象華為的未來，光是抄經典教條還不行，要去走進真正的世界級企業，學習領會他們的經營之道。就這樣，在1997年年底，任總帶著華為高管一行遠赴美國，到訪了貝爾實驗室、IBM、思科、微軟等著名公司和機構，世界級企業、先進現代管理的真實氣息撲面而來，尤其是參訪IBM，讓華為高層深受啟發。
IBM欲在中國開拓咨詢業務，他們非常重視華為團隊的到訪，專門花兩天時間，由一名高級副總裁給任總講IBM的變革，尤其講到郭士納提出的制造企業的四個原則：
保持技術領先。產品領先來自技術領先。
組建客戶導向的營銷部門，提供全套解決方案。研發部門不能做成科學院，應以市場需求為導向。
服務是未來的增長戰略。強化服務，追求客戶滿意度。
集中精力在核心產品上，發揮規模優勢。
當時任總聽了這四條以后非常興奮，贊嘆道：這才是世界級企業的經營之道！
任正非帶隊美國之行為《華為基本法》起草注入新的思考。回國以后，《基本法》就確定了如下新的內容：
將銷售收入的10%投入研發；
引入IPD，構建以市場與客戶導向的產品研發的流程管理；
戰略聚焦，集中力量把通信產品做到世界前三名。
美國之行是一個世界級標桿企業的學習過程，它保證了《華為基本法》很多內容的前瞻性和實用性，這種方式后來也成為華夏基石幫助其他企業撰寫《基本法》或《文化大綱》所必須經過的環節。
第四，是企業家及管理層對基本法討論的深度參與。
1996年3月，任正非與專家組連續三天長談，從其家世、童年、求學、參軍、退役，一直到創辦華為以及公司的艱難成長歷程。在起草過程中，任正非與專家組就《基本法》的內容有過四次長談，談話要點后來整理于《為華為公司設計未來——公司總裁任正非談〈華為公司基本法〉》。專家組的辦公室就在任正非辦公室的隔壁，任正非有什么新想法，都會見縫插針地聊上幾句；每次新的一稿出來，都會長談一次。
華為的干部每個周日，都要犧牲休息時間，到公司學習討論《基本法》。1996年12月26日，《基本法》第四討論稿刊登在了當日出版的第45期《華為人》報上，任正非要求所有干部職工帶回去讀給家人聽，回到公司后提出自己的意見和建議。1997年春節，任正非為每一個華為人布置了寒假作業：認真學習《基本法》的同時過好春節。
《基本法》的制定從1996年初開始，到1998年3月27日完成，歷經三年，改了八稿，其中小的改動就沒法統計了。任正非認為，《基本法》的三年起草過程，就是一個灌輸、認同和信仰的過程。經過這三年的不斷折騰，每條大家都已經爛熟于心了，如果三個月拿出來，恐怕就是另外一個結果。從某種意義上講，《基本法》可以與1787年長達160多天的美國憲法的起草過程相媲美——是一次偉大的妥協。其實，直到審定的當天，《基本法》的第一條還在爭論和妥協之中。
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